Entre um terço e metade dos projetos de CRM empresarial falham, e os motivos repetem-se desde os anos 1990. A boa notícia é que também sabemos o que distingue os que ficam pelo caminho dos que se tornam verdadeiros motores de crescimento e transformação de negócio. Quer esteja a implementar um CRM de raiz, a planear um novo projeto dentro do sistema atual, uma migração para um novo software CRM, ou simplesmente a pensar em como evoluir o sistema de gestão do relacionamento com o cliente que já tem, vale a pena conhecer os erros mais comuns e os fatores críticos de sucesso. Identificá-los é o primeiro passo para aumentar as hipóteses de que o seu projeto faça parte do outro lado da estatística.
Erro comum: começar pela tecnologia e não pelo negócio
Um dos erros mais comuns é começar pelo catálogo de funcionalidades da ferramenta em vez de pelos problemas de negócio que o CRM deve resolver. Quando o ponto de partida é a tecnologia, o sistema CRM transforma-se num exercício dispendioso e sem impacto. O princípio deve ser sempre business before technology. O sistema só tem valor se resolver dores reais, como melhorar a dinâmica comercial, reduzir tempo gasto em reporting e extração de dados de múltiplas fontes, aumentar conversão de leads, ou garantir a consistência da experiência multicanal para o cliente. Quando isto não é claro, a ferramenta acaba por ser apenas mais um repositório de dados.
Um CRM de sucesso constrói-se etapa a etapa
É comum pensar em implementar tudo de uma só vez, muitas vezes com a lógica de que “só vamos utilizar a ferramenta quando der resposta a tudo o que preciso”. Esse caminho quase nunca resulta. Projetos demasiado abrangentes e sem entregas intermédias acabam por não concretizar porque se tornam complexos demais. Os que habitualmente vemos a avançar e entregar resultados seguem outra estratégia: resolvem problemas específicos, entregam valor rapidamente e só depois escalam. Fazem-no com provas de conceito ou MVPs (produto mínimo viável), que permitem validar impacto e recolher feedback com utilização real. Ciclos curtos, feedback contínuo e pilotos permitem ajustar a ferramenta em tempo útil, garantindo que o sistema evolui com as necessidades e não se torna obsoleto ainda antes de ser lançado. Isso não significa abdicar de um programa de CRM completo, mas sim dividi-lo em etapas e estruturá-lo em blocos e funcionalidades, que podem ser entregues de forma faseada.
Um modelo de governo sólido permite a tomada de decisões eficaz
Outro risco recorrente é ter uma lista de decisores infindável por área e cada um a puxar para o seu lado, sem olhar para o todo ou pensar na experiência do cliente. Sem um modelo de governo claro, o resultado é um sistema pesado, fragmentado e com pouca adoção. O típico CRM que tenta entregar tudo e agradar a todos mas não satisfaz ninguém. O sucesso exige uma visão única, um sponsor com influência e critérios objetivos de decisão. Não se trata de silenciar a voz de cada área, mas de alinhar cada decisão com a estratégia global de CRM e com os objetivos de negócio, sem nunca esquecer que a experiência do cliente deve estar no centro, a par e passo com a dos colaboradores.
O CRM tem de se libertar das amarras do legado
Muitos utilizadores exigem que o CRM replique o que já existia: folhas de Excel complexas, ferramentas customizadas há décadas, ou processos complexos e com muitas exceções. Esse apego ao passado é uma das maiores barreiras à inovação. Quando se tenta recriar o passado, perde-se a oportunidade de simplificar e inovar. O CRM moderno deve ajudar a eliminar tarefas redundantes e criar novas formas de trabalhar mais eficientes e escaláveis. Projetos que nascem reféns do “mas sempre fizemos desta forma” dificilmente geram valor e isso aumenta investimentos sem retorno adicional. A mentalidade que deve prevalecer é a de que a mudança não é apenas inevitável, é o que realmente gera impacto e torna o projeto sustentável.
Tudo é prioritário
Outro erro comum em projetos de implementação de CRM é acumular pedidos de alteração e projetos sem uma metodologia clara para avaliar o impacto de cada um. A consequência de não o fazer é um software de CRM cheio de funcionalidades, muitas vezes caras, que pouco mexem o ponteiro. A disciplina passa por validar cada pedido: que problema estamos a resolver? Quem é afetado? É uma prioridade estratégica? Qual o esforço associado? É importante transformar pedidos em métricas comparáveis que apoiem a tomada de decisão e a priorização de funcionalidades. Uma das metodologias que se coloca em prática é a RICE, que mede cada iniciativa em quatro dimensões: Reach (quantos colaboradores ou clientes vai impactar), Impact (quanto valor acrescenta), Confidence (o grau de confiança que temos nas estimativas) e Effort (o esforço necessário para implementar). Assim, decide-se o que avança primeiro, o que pode esperar e o que não se justifica sequer implementar. Estas metodologias permitem que o CRM não se torne um depósito de funcionalidades irrelevantes e sem retorno, mas sim uma ferramenta estratégica com benefícios evidentes.
Projetos sem condutor nem co-piloto
Alguns projetos avançam sem ninguém dentro da organização que perceba de sistemas de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) e que seja o responsável que cola as áreas técnicas e de negócio (condutor). É fundamental ter alguém responsável que avalie prioridades, que traduza processos de negócio em requisitos claros e que assegure a sua continuidade depois do go-live. Muitos falham também por não contar com um parceiro de CRM experiente (co-piloto), capaz de antecipar problemas típicos e acelerar a evolução. A combinação ideal é uma pessoa interna com domínio do CRM e, externamente, um parceiro de confiança que traga visão prática e suporte durante toda a jornada, evitando que passe pelos problemas que outros já passaram.
Customizar, customizar, customizar
Não basta seguir a recomendação clássica de usar uma solução o mais standard possível. Essa escolha precisa de ser medida e monitorizada ao longo do tempo. O risco maior está no desconhecimento: muitas equipas não conhecem a fundo a ferramenta nem lhes são apresentadas as funcionalidades nativas e out-of-the-box do CRM e, por isso, caem na tentação de customizar mais do que necessário. Acabam por replicar processos antigos em vez de os repensar, desperdiçando capacidades nativas que dariam resposta, mesmo que não integralmente (mas certamente com outras vantagens). O resultado são sistemas caros, difíceis de atualizar e que bloqueiam a inovação futura.
O equilíbrio passa por usar o standard como base, abdicar de processos antigos quando já não acrescentam valor e avançar para a customização apenas quando existe uma justificação clara e estratégica. Isso implica visibilidade sobre o que se está a alterar, que alternativas foram consideradas, porque motivo essa escolha foi feita, e como impacta a percentagem de customização do projeto. Só assim se garante escalabilidade sem comprometer as atualizações nativas da plataforma.
Se não está no CRM não existe
Muitos projetos falham porque o CRM é visto apenas como uma ferramenta de controlo, uma obrigação de introduzir dados que apenas servem para alimentar relatórios. Esse modelo desmotiva as equipas e degrada a qualidade da informação. Um CRM eficaz deve ser entendido como uma ferramenta que efetivamente ajuda a atingir objetivos, seja a preparar reuniões, acelerar ciclos de decisão, identificar oportunidades, suportar clientes, saber o melhor momento de contacto e converter negócios. Quando é percebido como aliado, a adoção do CRM aumenta de forma natural e a qualidade dos dados acompanha. Mas para que isso aconteça, é preciso garantir que a informação vive de facto no CRM. A adoção não resulta apenas de imposição, resulta da criação de valor visível para quem usa. Programas de formação e de gestão da mudança ajudam, mas o passo decisivo é integrar os processos de negócio na plataforma de CRM: geração de propostas, aprovações, gestão de clientes. Assim, o CRM deixa de ser opcional e passa a ferramenta central de trabalho, tornando-se indispensável. Se a equipa percebe que tudo é gerido a partir do CRM, desde a base até à liderança, o hábito de o utilizar e atualizar torna-se rotineiro.
Conclusão
Muitos projetos falham porque o CRM é visto apenas como uma ferramenta de controlo, uma obrigação de introduzir dados que apenas servem para alimentar relatórios. Esse modelo desmotiva as equipas e degrada a qualidade da informação. Um CRM eficaz deve ser entendido como uma ferramenta que efetivamente ajuda a atingir objetivos, seja a preparar reuniões, acelerar ciclos de decisão, identificar oportunidades, suportar clientes, saber o melhor momento de contacto e converter negócios. Quando é percebido como aliado, a adoção do CRM aumenta de forma natural e a qualidade dos dados acompanha. Mas para que isso aconteça, é preciso garantir que a informação vive de facto no CRM. A adoção não resulta apenas de imposição, resulta da criação de valor visível para quem usa. Programas de formação e de gestão da mudança ajudam, mas o passo decisivo é integrar os processos de negócio na plataforma de CRM: geração de propostas, aprovações, gestão de clientes. Assim, o CRM deixa de ser opcional e passa a ferramenta central de trabalho, tornando-se indispensável. Se a equipa percebe que tudo é gerido a partir do CRM, desde a base até à liderança, o hábito de o utilizar e atualizar torna-se rotineiro.